2015第18本:从0到1,ZERO to ONE, Notes on startups, or how to build the future

《从0到1》中文版的副标题是”开创商业与未来的秘密“,题目大得吓人,英文副标题就谨慎了许多:Notes on startups, or how to build the future。

全书从一个问题开始:“What important truth do very few people agree with you on? 在什么重要问题上你与其他人有不同看法?”

看到这个问题时,我好像并没有想到什么新奇的观点,看来我是不适合创业了。书中观点不错,但好像与我关系并不大,但还是记下几个要点吧,说不定哪天自己也去创业了呢?同时还发现有一本关于创业的书写得不错:《创业维艰》,实际上是写给CEO的书。

两种进步的模式:从1到n vs. 从0到1。

从1到n:复制、量变、水平、红海、竞争、第一、零和、薄利

从0到1:创新、质变、垂直、蓝海、垄断、唯一、非零和、厚利

其中零和(zero-sum)的意思是:竞争的双方,如果一方赢了,另一方就会输,没有共赢这种情况。

创业时如果选择了从1到n的模式,那么只是复制,创造不了新价值,甚至可能沦为遍地抄袭的山寨模式。

但创新谈何容易?一个垄断性的技术都需要多年的默默积累,这让我非常佩服当前流行的讯飞语音输入,如果你的识别率比其它家高10倍,那么就可以立于不败之地。

如果公司做到了下面的几点,难道还不够?① 循序渐进;② 保持精简和灵活性;③ 在改进中竞争;④ 专注于产品,而非营销。

公司如果没有垄断性的技术,那么就只能在激烈的竞争中耍各种手段来消灭竞争对手,但同时自己也元气大伤。像淘宝中的上万家店铺一样,你的产品和价格都是透明的,想要杀出一条血路,还真是不易。

如果你想创造并获得持久的价值,不要只是跟风建立一个没有特色的企业。

在完全竞争中,企业着眼于短期利益,不可能对未来进行长期规划。要想将企业从每日的生存竞赛中解脱出来,唯一的方法就是:获取垄断利润。

每个企业的成功恰恰就是因为它做了其他企业不能做的事情。

企业成功的原因各有不同:每个垄断企业都是靠解决一个独一无二的问题获得垄断地位;而企业失败的原因却相同:它们都无法逃脱竞争。

在所有人类冲突的戏码中,人们往往忽视了真正重要的事情,只把精力放在竞争对手身上。

如果你不能把对手打败,那就和对手联合。看来嘀嘀与快的的联盟也是一种必然。

一家科技公司的大部分价值都会在未来至少10~15年得到体现。

一个公司要想有价值,不但必须成长,还必须能持续发展,但是许多企业家只看到短期发展。

10年之后,你的公司还能存在吗?

每个垄断企业都有自己的特色,但是它们通常会综合以下几个特点:专利技术网络效应规模经济以及品牌优势

一般而言,专利技术在某些方面必须比它最相近的替代品好上10倍才能拥有真正的垄断优势。

在一个小市场里占主导地位比在大市场里要容易得多。

“破坏”是指一家公司可以用科技创新低价推出一种低端产品,然后逐步对产品做出改进,最终取代现存公司用旧科技生产的优质产品。

如果你准备扩张到相邻市场,不要“破坏”,要尽可能地躲开竞争。

经商就像下棋,要有长远的眼光。

与其努力成为一个各方面都一知半解的庸才,还美其名曰“全能人才”,一个目标明确的人往往会选择一件最该做的事,并专心去做好这一件事。

不要低估了指数级增长

幂次法则(power law)都是宇宙的法则,是宇宙最强大的力量,之所以会取这样的名字,是因为指数方程描述的是最不平均的分配。它完整定义了我们周围的环境,而我们几乎毫无察觉。

撒网式投资,然后祈祷”这种方法通常会全盘皆输。这是因为风险投资的回报并不遵循正态分布,而是遵循幂次法则:一小部分公司完胜其他所有公司。

“蒂尔定律”:基础没有打好的初创企业是无法挽救的。

公司就像国家。早先的错误决定一旦做出(比如选错合伙人、挑错员工),之后就很难改正。而要纠正这些错误,公司可能面临几近破产的危险。作为创始人,你的首要工作就是打好基础,因为你无法在有缺陷的基础上创建一个伟大的企业。

股票虽然不是激励员工的最佳方法,却是创始人使公司保持团结一致的最好方法。

每个公司本身就是一个生态系统,派别冲突会使其无力应付外部威胁。内部冲突就像是自体免疫系统疾病,致死的原因可能是肺炎,而真正的死因却隐藏在内部,无法一眼看出来。

如果产品的核心功能可以鼓励用户邀请其他朋友成为用户,那么这个产品才能进行病毒式营销

出于本能,技术精英不相信媒体,常常犯忽视媒体的错误。

为什么如此多的人忽视与计算机互补的力量?当前的人工智能水平并不能取代人。

补:后来快速浏览了《创业维艰》这本书,真像一本CEO指南,就在这里记录这本书中的要点吧。

研发出好产品是创新者的职责,而不是客户的任务。客户只知道根据对现有产品的体验来判断自己想要什么。创新者虽然可以考虑到所有可能的因素,却往往要做出和自己所了解的事实相悖的举动。

在未来那个不确定的世界里,占主导地位的却是可能性和统计学方法,世界会因此具有意义。

除了负有最大责任的人以外,没有人会把损失当回事,没有人比责任人更感同身受。

科技行业往往极其复杂。底层技术只要一有变动,竞争就会发生变化,市场也会随之发生改变,而人们则会使出各种招术,以求自保。

在人类的所有交往之中,沟通量与信任程度成反比。

纵观那些失败的公司,你会发现,很多员工早在公司倒闭之前就知道公司的症结是什么

怎样才能用“正确的方式”去做原本是错误的事情呢?

对管理人员的培训需遵循一条黄金法则:自己的员工要自己亲自辞退,不能将这项工作推卸给人力资源部门或某个更严厉的同事。

他们并不是在欺骗投资者,而是在欺骗自己。

依次管理好人、产品和利润。

每一位管理者,他们要定期和员工进行一对一的会面。

大多数管理者似乎都觉得,培训员工这件事应该让其他人来做,但我却坚信,管理者应该亲自去做这件事。

培训必须具有强制性。

管理者只有两种方法可以提高员工的产出:激励和培训。

惠普公司一直都想实现高收益。由于只关心数字,惠普现在虽然实现了高收益,却牺牲了未来的收益。

“技术债务”这个比喻现在成了一个很好理解的概念。你也许可以通过写快捷代码或不洁代码的方式节省时间,但最终还是要把时间还回去,还有利息。

如果面临两种选择:其一,给每个人发同样的奖金,不犯众怒;其二,极力褒奖业绩突出的员工,惹恼其他员工。他们会选择后者。

与技术债务相对应,还有”管理债务“。

几乎所有的办公室政治都是由公司老板开的头。

苏斯博士所著的管理学经典——《乌龟大王亚特尔》。

在一个集团中,员工只要表现出众,就能获得提拔,直至被提拔到一个他不能胜任的岗位(即他们的不称职级别),自此无法再获得提升。

彼得定律。

坏榜样法则。一个团队内部无论哪个层面出现了滥竽充数的人,他们都会像蛀虫一样影响其他成员,最终使得能力出众的人也渐趋平庸。

让员工决定会面的时间。最好让他们把时间提前告知你,这样做还能让员工明确感受到这是以他为中心的会面,一切都由他决定。

上司要少说多听。

在一定程度上,管理能力是后天掌握的一种技能,而不是先天具备的禀赋。

一个CEO最难做到的,就是对自己内心的控制。

英雄和懦夫有什么不同?勇敢与胆怯又有什么差别?我告诉自己的孩子,其实没有差别。唯一能区分它们的,是你的所作所为。英雄也好,懦夫也罢,他们的感受是相同的。他们都惧怕死亡,畏惧伤害。胆怯的人拒绝面对他必须面对的事情,而勇敢的人则用意志赶跑怯懦,然后继续去做他该做的事。那些旁观者对你的判断往往是基于你的行为,而不是你的感受。 ——拳击教练CUS.D'AMATO

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