在CMMI推广过程中EPG常犯的错误(转)

本文转自: http://developer.51cto.com/art/200807/86953.htm

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1对模型研究不够深入

模型是多年软件工程经验的总结,里面的每一句话,每个例子都不是随便写上去的,都有其内在的含义在里面,需要仔细琢磨,仔细体会。

作为EPG的成 员,在遇到问题时,首先要做的事情是要去读模型,在模型中查找答案。市面上所有翻译的中文资料都不准确,所以要去读模型

原文,以免以讹传讹。在读不懂的地 方应该去读SW-CMM与SE-CMM,从那里获取类似的描述,如果还读不懂,可以去网络上搜索资料,与

朋友交流。当然,不能唯模型论,模型不会解决所有的问题,模型也只是描述了做什么,怎么做在模型里并没有详细描述,要解决怎么做的问

题需要和有实践经验的专家进行沟通。只有真正理解了模型才能不唯模型论,才能根据实际进行裁剪。

2 不善于与项目组沟通

规范的管理是着眼于未来的,可以降低犯错的概率,其效益可能在当前并不明显,规范的管理会改变开发人员的工作习惯,在他们的眼中可能

认为规范是一种累赘,因此对规范的抵制是一种很自然的反应。EPG是公司研发管理大法的制订组织者,是体系推广者,项目组是体系的执行

者,而EPG不是项目组的领导,在和项目组打交道时,不能以居高临下的姿态和项目组沟通,否则很容易引起项目组的反感,给体系的推广设

置人为的障碍。项目组里最有影响力的是项目经理,项目经理就是EPG的重点沟通对象。

3 不善于利用企业高层管理人员

过程改进也是一把手工程,尤其是在基础薄弱的组织中。如果缺少了企业高层的支持,体系的推广是寸步难行的。

EPG不是项目组的直接领导,不可以直接对项目下命令,因此在推广的过程要善于利用企业的领导,经常和领导沟通,和领导一起加深对研发

管理的认识,从领导那里获得反馈,并借助领导的影响力促进体系在项目中的推广。与领导的沟通是有技巧的,要根据领导的风格区别对待。

有的领导喜欢直来直去,有的领导喜欢迂回曲折,有的领导喜欢独断专行,有的领导则比较*。要将你的思想转换为领导的思想,就要采

取一定的技巧,对症下药。

4 不善于利用一切改进机会

为了推广体系,需要充分抓住一切在组织内教育员工、教育领导的机会。最典型的有4个机会:

(1)质量事故。一旦发生了质量事故就要刨根问底,追根溯源,以充分引起大家对质量的重视。

(2)成功案例。如果有个项目做的很成功,同样也要抓住机会,仔细深入地分析项目成功的原因,利用典型的成功案例教育大家。

(3)外部咨询。中国有句俗话:“外来的和尚会念经”,当有外部的咨询师或者评估师到企业时,也要充分利用这个机会,对员工和领导进行教育。

(4)内部调研。在企业里进行对管理现状的调查,是一种自底向上反应大家对组织规范管理需求的有效手段。管理永远是需要改进的,改进的动

力来自于商务需要,也来自于群众的呼声,群众的呼声可以转换为商务需要。

5 EPG本身作业不规范

EPG要以身作则,自己也要按规范办事,不能表现的很随意。比如:

EPG自己生产的文档不符合公司定义的各种的规范;

EPG自己的文档没有纳入配置管理;

体系文件的变更不遵守公司的变更流程;

EPG的工作缺乏计划性

对EPG的工作没有执行PPQA等等。

已身不正,何以正人?

6 违背了循序渐进的思想

“以人为本,以过程为核心,以度量为基础,循序渐进”是当前各种管理模型的核心思想。管理的改进是文化的变革,要改良而非革命,不能拔苗

助长,要冷 水煮青蛙。一些软件开发中的基本实践看似简单,在企业里推行时却会困难重重,比如:需求文档化、设计文档化、计划文档化、同

行评审、专职的测试等等。往往 迫于商业目标的压力,在过程改进时,EPG会定义不切实际的改进目标,试图短期内见效,这样就要求项目组一

次改进的地方太多,而这么做,很可能事与愿违, 导致项目组比较抵触,即使短期内能够通过评估,一旦拿到证书,反弹也会比较大。

7 忽略了裁剪指南

裁剪指南比体系本身更重要。僵化的体系是不可能真正在组织里推行下去的,要保持体系的灵活与敏捷,就必须定义详细的、实际的裁剪指南,

并在实践中逐 步完善。EPG的成员往往试图包罗万象,将体系定义的相当完备,在过程定义、模板定义上花费了大量的时间,而忽略了裁剪

指南是体系的更重要的部分。这样导 致在实际推广中,体系可以裁剪的选择余地很少,针对具体的项目组,往往会让项目组多做一些无法产生

价值的活动,这样项目组就会产生一些抵触情绪。

8 忽略了持续培训

在过程改进的初期会做CMMI的 introduction培训、过程域培训、管理技术的专题培训,在体系定义完成后,会做体系的培训。那些培训要么

是集中在一段时间完成了,培训的密度比 较高,效果并不好,要么间隔的时间比较长,培训后面时忘记了前面的内容。因此,需要在体系的推进

过程中再将已经做过的培训的要点换个角度进行强化,使一些 观念、一些做法深深的刻在每个人的脑子里,这样才能成为习惯,才能让执行者能

够知其然,知其所以然,持之以恒地坚持下去。

9 缺乏足够的软件工程经验

这一条实际上是在选择EPG成员时犯的错误。以CMMI模型的博大精深,要想充分理解其内涵,理解其精神,没有足够的软件工程背景是比较

困难的。而 很多企业的EPG成员恰恰就缺乏足够的软件工程经验,有经验的员工都去生产一线做项目经理、做部门经理,去直接创造商业价值了,

间接创造商业价值或者会带 来长期效益的管理活动便让一些缺少经验的人来做了,这实际上一种“脑体倒挂”。缺少经验的人需要到一线去工作,

去锻炼,去提高,那些有经验的员工则需要充 分贡献出其经验,充分发挥他们在企业里的正面影响力,而不是成为过程改进的阻力,这才是他们

的价值的体现。

10、过分依赖咨询公司

EPG成员在建立公司内部过程体系的初期,往往会过分依赖外部咨询公司,要求咨询公司提供已成型的过程体系文档。每个组织都有其自身的特点,

产品方向可能不同、组织结构可能不同、企业文化可能不同、人员结构可能不同、外部的商务环境也可能不同,因此企业的作业流程、文档格式等都可能

不同。如果机械的 照搬,那么势必会造成EPG建立的标准过程并不适合本组织,从而使过程改进见效缓慢,甚至夭折。

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